目前，雖然中國機(jī)油競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)達(dá)到了資本競(jìng)爭(zhēng)的階段，但仍無法脫離渠道競(jìng)爭(zhēng)的主要競(jìng)爭(zhēng)因素。成功的渠道運(yùn)營模式可以快速占領(lǐng)渠道，穩(wěn)定市場(chǎng)基礎(chǔ)，快速實(shí)現(xiàn)機(jī)油品牌地位。當(dāng)渠道資源的利用和把握在不同的地方擴(kuò)張時(shí)，其價(jià)值具有深遠(yuǎn)的意義。

研究發(fā)現(xiàn)，每個(gè)機(jī)油廠家的渠道都有其相應(yīng)的特點(diǎn)和適應(yīng)性，對(duì)廠家有不同的要求。

機(jī)油廠家的渠道拓展模式。

區(qū)域代理模式：在遠(yuǎn)程擴(kuò)張中，區(qū)域代理系統(tǒng)是最常見的機(jī)油廠家合作模式，一般有兩種情況：一是機(jī)油廠家純機(jī)會(huì)投資，市場(chǎng)對(duì)經(jīng)銷商經(jīng)營，機(jī)油廠家不投資市場(chǎng)，渠道由經(jīng)銷商完全控制，渠道流通多，缺乏相應(yīng)的渠道管理和品牌管理，其營銷組織結(jié)構(gòu)和管理相對(duì)簡單；

另一種情況是，機(jī)油廠家承諾支付廣告費(fèi)、門店費(fèi)、瓶蓋費(fèi)等方面的支持，并派出一些銷售人員協(xié)助銷售管理和經(jīng)營市場(chǎng)。這些企業(yè)投資于產(chǎn)品和土壤，采用大品牌管理模式，充分占據(jù)核心市場(chǎng)廣告資源，投資強(qiáng)勁，集中宣傳主要品牌，為所有產(chǎn)品和組織輸血。

在過去的十年里，這種模式推動(dòng)了大量機(jī)油廠家的產(chǎn)品銷售，銷售大幅增長，但也創(chuàng)造了今天一批強(qiáng)大的經(jīng)銷商。新疆伊利特、浙江商源、山東泰山、杭州新友、杏花村、河南世嘉等案例數(shù)不勝數(shù)。

然而，隨著行業(yè)的變化，這種區(qū)域代理模式已經(jīng)走到了今天；其缺點(diǎn)也日益呈現(xiàn)。

從機(jī)油廠家的角度來看，由于許多經(jīng)銷商仍然更多地考慮短期利潤，機(jī)油廠家考慮晶體品牌建設(shè)和長期利潤，往往是機(jī)油廠家合作中矛盾的焦點(diǎn)。機(jī)油廠家不怕早期投資巨額資金，支持經(jīng)銷商，兩者共同做市場(chǎng)，做好品牌，分享利潤‘但在實(shí)際營銷中，經(jīng)銷商在機(jī)油廠家的支持下做好市場(chǎng)、渠道等，談判能力更強(qiáng)，容易指導(dǎo)工作，無法要求，機(jī)油廠家自己陷入老鼠禁忌的困境。

從經(jīng)銷商的角度來看，首先，隨著市場(chǎng)營銷成本的增加，如果機(jī)油廠家只是短期經(jīng)營，缺乏市場(chǎng)投資和經(jīng)營理念，許多經(jīng)銷商無法承擔(dān)市場(chǎng)投資，無法進(jìn)入市場(chǎng)，陷入短期行為，只銷售產(chǎn)品，第二，即使經(jīng)銷商有能力承擔(dān)成本，但由于機(jī)油廠家的各種不確定性，使成本支付風(fēng)險(xiǎn)很高，經(jīng)銷商不想成為前樹，后代涼爽的先驅(qū)。

因此，傳統(tǒng)的區(qū)域代理系統(tǒng)，無論是對(duì)經(jīng)銷商，還是對(duì)機(jī)油廠家，都存在不利于市場(chǎng)運(yùn)營和發(fā)展的缺點(diǎn)。在機(jī)油廠家看來，經(jīng)銷商大多是私人吞噬市場(chǎng)成本，商品價(jià)格，需要經(jīng)常修復(fù)壞主人；在經(jīng)銷商看來，機(jī)油廠家大多不想進(jìn)步，效率低下，拉旗幟想圈錢騙子。相互面對(duì)面的評(píng)價(jià)逐漸削弱了合作初期的戰(zhàn)斗力，不久機(jī)油廠家就分道揚(yáng)鑣了。當(dāng)然，結(jié)果不是雙贏，多贏，而是一次又一次的雙輸，多輸。從這些情況來看，傳統(tǒng)的分銷系統(tǒng)已逐漸成為一種難以滿足市場(chǎng)運(yùn)作的機(jī)油廠家合作模式。